不過，山姆已經不是第一位被推上風口浪尖。早在2021年，家樂福和盒馬曾先后指控競爭對手存在強迫商家“二選一”的行為，矛頭暗暗指向山姆。

彼時，家樂福第一家會員店在上海正式開業，但在開業當天，家樂福就發了一封致歉信，稱有競爭對手向供貨商施壓，要求他們在家樂福會員店開業當天買空相關商品，以致會員消費者無法購買。

無獨有偶，在家樂福發布致歉信后不久，盒馬x會員店店長也在接受***訪時表示，門店長期遭遇類似情況，有部分供應商迫于競爭對手壓力停止了與盒馬X會員店的合作。

不過，山姆很快發布聲明，稱沒有看到有關方提供任何直接或間接的事實。如此一來，無論過去還是現在，山姆“二選一”都成了“羅生門”。

但在此之前，我們還需要先厘清一個概念，山姆被控訴的“二選一”，跟電商平臺被處罰的“二選一”，是同一種行為嗎？

從法律角度來看，“二選一”屬于排他***易，但并非所有的獨家合作，都構成違法的“二選一”。

惡性的“二選一”行為，針對的是流通商品，比如平臺要求某品牌旗下的基礎款產品只能在自己的渠道銷售，否則就下架該供應商的所有商品。

但在零售圈，還有一種獨家合作模式，就是零售商與供應商共同研發定制商品，這些商品在包裝、規格及工藝配方上，均與品牌方在市面流通的通用款不同，形成差異化競爭。

比如山姆與廣州酒家合作定制的七白杏仁酪，我們在電商平臺上搜索，發現只有山姆及代購在出售這款產品，廣州酒家旗艦店以及其它商超渠道均不見在售。

那這屬于強迫供應商“二選一”嗎？顯然不是。

在山姆跟廣州酒家合作推出這款產品前，雙方共同投入了時間和資金進行市場調研、口味研發等，在產品上架之后，它們還要承擔銷售不佳可能帶來的試錯成本。

在消費行業里，大家普遍默認這種定制合作具有“排他性”，這也是對原創和研發的尊重。說白了，山姆和供應商辛辛苦苦研發產品，好不容易出了個爆款，怎么可能拱手讓人呢？

那么，山姆有沒有可能借助這層合作關系，禁止供應商出售其他流通成品嗎？

根據《財經商業評論》對幾位山姆供應商的***訪，多家供應商均表示沒有被要求“二選一”。還有供應商表示，自己同時給胖東來、樸樸、山姆和永輝供貨，并不存在站隊一說。

02 永輝和山姆的“焦慮”

真相如何，尚不能一錘定音。但在外界看來，相較于這場“二選一”的紛爭，永輝和山姆背后各自的經營焦慮，反而更值得關注。

在永輝發布公開信的同一日，其回復了上交所關于公司出售資產相關事項的監管工作函。過去兩年，永輝多次轉讓旗下小貸公司永輝云金科技的股權，這也被視為公司回籠資金的動作。

在這背后，是永輝連續五年的虧損焦慮，自2021年以來，公司累計虧損金額高達116.4億元，收入規模也持續滑落。2025年，公司預計凈虧損達21.4億元，同比擴大45.6%。

這已經是永輝努力“自救”的結果。2024年，永輝董事長張軒松啟動學習胖東來的“胖改”。到2026年1月，已累計完成315家門店調改，門店數量也從2023年底的約1000家減少到2025年底約400家。

但轉型往往伴隨著陣痛，門店調改帶來的資產報廢、一次性投入，以及停業裝修等，是導致虧損的主要原因，這一點永輝在2025年年度業績預虧公告中也有提及。

目前來看，大部分門店在調改后出現客流增長，營收翻倍的情況，但有部分消費者認為，雖然永輝服務好了、產品多了，但性價比并不高。

從這一點來看，永輝的“胖改”雖有一定成效，但胖東來的核心競爭力很難學。

首先是建立協同化的***購系統，降低***購成本，2001 年，胖東來聯合河南其他區域零售商洛陽大張、信陽西亞和南陽萬德隆，自發進行聯合***購，組建四方聯***模式。聯***模式下，成員之間共享優質供應鏈，擴大***購規模降低成本。2006 年，四方聯***加入國際獨立零售商聯盟 IGA（1926 年依美國特拉華法律成立的，是世界上最大、最早自愿連鎖體系）。

其次是打下完備的物流基礎。早在1999 年，胖東來久建立配送中心，實現直***貨物對門店準確及時配送。到2022 年 10 月，胖東來產業物流園投入運營，占地 150 畝，總投資約 15 億元，涵蓋物流、中央廚房、辦公、研發及零售產業末端產品加工分銷等功能。

最后，做自己的品牌。胖東來會在門店提供本地特色食品，比如燴面、農家烙饃等，還孵化了烘焙品牌德麗可思、餐飲品牌DL 鐵板燒、DL 湘菜館在內的多個自有品牌。23 年 6 月，胖東來產業物流園的中央廚房正式投產。

除了服務，胖東來的成功還得益于多年的供應鏈經營，這也是胖東來難以走出河南的原因之一。

有意思的是，被永輝所控訴的山姆會員店，這些年恰恰憑借精選品質和高性價比商品贏得了消費者的青睞。大部分中產階級都甘愿為這種不用糾結、不會踩雷的安全感買單。

通過全球***購網絡和嚴格品控體系，山姆自有品牌MM的銷量能占到總銷售額的20%以上，是最核心的利潤來源之一；對比來看，國內同行自有品牌商品的銷售占比通常在10%以下。

盒馬最先意識到這一點，2023年，時任盒馬CEO的侯毅就提出盒馬需要“去KA化”，反向切入上游供應鏈。幾年下來，除了盒馬之外，如美團小象、京東七鮮等新零售平臺，都紛紛推出了自有品牌。其中，盒馬鮮生自有品牌占比達35%，超盒算NB自有品牌占比達60%；小象超市自有品牌商品則占30%-40%。

山姆的優勢沒有之前那么明顯了。

03 零售的終局

近幾年，整個零售行業逐漸從“渠道驅動”轉向“產品驅動”。

渠道優勢不再是傳統商超的“護城河”，反而是新商超摸索出一套流量和數據體系，打造出新的護城河，這才是這場“二選一”大戲背后真正的矛盾——并非供應商被強迫二選一，而是在規模、利潤等商業考量下，供應商主動選擇能帶來更大收益的合作方。

一方面，新商超離消費者更近，也更懂消費者。

不同于傳統渠道商充當“貨架”的作用，如今新商超在大數據的加持下，早已打通了線上行為和線下消費之間的壁壘。它們比品牌商更了解消費者，包括他們搜了什么關鍵詞、在哪個頁面停留了多久、給出了哪些好評差評，能打造出更符合消費者需求的產品。

盒馬與山姆的自有產品線近年也出現了不少網紅爆品，消費認可的不僅是產品，還有品牌所營造出來的“生活方式”，這也是更能吸引消費者的品牌力。

另一方面，新商超有更立體的規模優勢。

最高峰時期，永輝擁有上千家門店。但目前，盒馬鮮生和超盒算加起來也有近千家門店，更重要的是，新零售還在進一步釋放線上增量，在2025財年，盒馬線上交易額占63% 左右。

基于數據和規模的優勢，新商超有了更強的“反向定制”能力。數據顯示，截至2025年，全國商超企業自有品牌銷售額突破3800億元，同比增長17%，占整體零售規模的9.2%。

不過，在商超自有品牌高歌猛進之際，山姆卻悄悄“踩剎車”。多家媒體報道，過去三年間，山姆已淘汰超200款特色單品，其自有品牌銷售占比從38%跌落至不足30%。

過去幾年，商超自有品牌的快速拓展，本質是為了滿足消費者“既要便宜，又要產品好”的需求。 但對于商超來說，高毛利、高效率、還要特別，本就是一個“不可能的三角”。

山姆此前下架了太陽餅、低糖蛋黃酥等回購率高且性價比高的商品，原因是消費者認為其產品口感不好，跟市面流通款產品區分不開；盒馬雞蛋被曝出有獸藥殘留、車厘子存在大量壞果等，也暴露出品控、價格和規模之間的平衡難題。

當下的零售市場是一場殘酷的競速，從商超前端到供應鏈后端，所有人都在拼命奔跑：比誰上新更快、比誰價格更低、比誰的爆品數量更多。

供應鏈很重要，但更重要的是沉下心來找準自己的節奏與定位，而不是單純的模仿和對標。快是能力，慢才是定力，要讓品控和信任都能跟上品牌發展的腳步，這場奔跑才有終點。

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