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一向以“慢公司”自居的小紅書，終于不裝了。

4月30日一紙全員信，組織架構大動刀。柯南出任總裁，把社區、電商、商業化三條線一把抓在手里。創始人星矢退到幕后只管戰略，木蘭守著董事會***的位子看方向。同時，AI部門Dots升格一級，海外業務Rednote從零起步，兩個新部門直接向創始人匯報。

動作很大，信號也很清晰：這家月活4億的平臺，過去十二年靠”種草”長出來的野路子，到了必須改的時候。問題是，改完以后，小紅書還是小紅書嗎？

資本市場對這個問題同樣好奇——畢竟，500億美元的估值不是個小數目。

社區運營出身柯南

為什么要管錢

小紅書這輪調整里最引人注意的，是柯南上位。

她2015年進公司，從社區運營干起。此前外界對她的印象，基本停留在”懂社區”三個字上——2024年她和薛兆豐對談，拋出“生活方式電商”的概念，聽起來更像是在為小紅書的電商路徑找差異化說辭，而不是一個真正的生意人。

但回頭看她的晉升軌跡，每一步都在擴張權力邊界：2018年組建用戶增長團隊，2019年搭廣告變現體系，2022年接管電商和商業化產品技術，2023年8月出任大商業板塊總負責人。十年時間，她從單一職能部門的主管，一步步走到了統管全公司業務的最頂端。

她的背景也有意思。

新加坡南洋理工大學計算機工程學士，斯坦福MBA，進小紅書之前還在波士頓咨詢干過兩年。“技術+咨詢”的復合履歷，在創始團隊里其實不多見。星矢和木蘭都是內容和產品出身，丁玲（柯南原名）的存在，相當于給管理層補了一塊商業化和數據驅動的短板。

這次讓她統管社區、電商、商業化三條線，等于把小紅書從內容生態到營收命脈的所有關鍵決策，都押在了她一個人身上。

以前社區、電商、商業化各自為政，社區部握著流量分配權，商業化部背著KPI干瞪眼，電商夾在中間兩頭不討好。現在權力集中到一個人手里，理論上能打破部門墻——但前提是這個人扛得住三邊的拉扯。

星矢和木蘭的退居二線，也值得關注。

兩人從“雙頭共治”變成“戰略+守正”的分工，表面上是給職業經理人讓路，實際上是創始人從日常管理中抽身。這種做法在硅谷常見，但在中國的互聯網創業公司里不多見。大多數創始人寧可在一線干到上市，甚至干到被換掉，也不會主動放權。

不過，星矢并沒有徹底放手。他保留CEO頭銜，聚焦戰略規劃和組織設計，相當于從“前線指揮官”變成了“架構師”。木蘭退到董事會***的位置，名義上守護公司使命，實際上是在商業化擴張過快時，保留一個踩剎車的人。

這套設計的精妙之處在于：既給了丁玲充分的操作空間，又確保創始人的戰略意志能通過架構層面傳導下去。之恒、帕魯、夏侯三個人在丁玲下面的分工，更有意思。之恒管錢（廣告+電商），帕魯管人（社區體驗），夏侯管算法（流量分配）。三個人互相牽制——之恒想多放廣告位，帕魯那邊有社區底線卡著；帕魯想壓商業化內容，夏侯的算法分發邏輯未必買賬。這種三角制衡，本質上是一道防火墻：防止商業化把社區吞掉。

但代價也很明顯——任何跨線協作的決策，都可能因為制衡而拖慢。互聯網公司講究的是快，小紅書這一套設計，看著更像個成熟上市公司的做派。說白了，這場組織架構調整，有一半是為了解決內部協同的問題，另一半，則是為了讓資本市場更有信心。

據天眼查綜合多家媒體報道，小紅書近期以約500億美元估值完成老股轉讓，較2021年的200億美元翻了一倍多。在這個時間點把權力結構理順、創始人角色明確、職業經理人上位，說沒有IPO的考慮，恐怕沒人信。

七成營收靠廣告

小紅書需要更多元

組織調整是為了更好地打仗。那小紅書現在的戰況如何？

先看收入。2024年廣告收入約216億元，占總營收的72%，同比增長48%。增速不錯，但結構不夠多元化。七成以上的命脈系在品牌廣告主的預算表上，這意味著宏觀經濟的每一次打噴嚏，平臺都得跟著感冒。

品牌廣告本身就是順周期的生意。經濟好的時候，美妝、奢侈品、快消品愿意往小紅書砸錢；經濟一收縮，廣告主最先砍的就是投放預算。更麻煩的是，抖音、快手、B站現在都在搶”種草”這塊蛋糕，小紅書在廣告主那里的不可替代性，正在一點點被稀釋。

電商方面，天眼查媒體綜合信息顯示，2024年GMV沖上千億，同比翻了近三倍。“種草”這件事，小紅書確實做得最好，但電商閉環依然在進展中，還沒完全跑通。與此同時，平臺把“市集”推上了首頁一級入口，還推出“百萬免傭***”——商家前100萬交易額免傭金，只收0.6%的支付渠道費。動作很多，核心目的只有一個：把商家引進來、把交易量做起來。

但免傭的潛臺詞是，平臺需要靠補貼換規模，而一旦商家過了100萬的門檻，傭金恢復正常之后還能不能留下來，要看真正的經營效率。4月的GROW商家大會上，小紅書推出了一套叫NPL的經營方法論，號稱商家的”通行證”。拆解開來就是三件事：直播轉化、私域運營、用戶分層。

NPL本質上不是一套新東西，而是把平臺現有的工具和玩法重新打包了一遍。它教商家怎么發筆記、怎么從普通內容轉到商品內容、怎么投流——但每一步都在引導商家持續追加投入。一位參加大會的美妝商家私下感慨，工具看似降低了門檻，實際上是把賽道鋪得更寬，參賽者變得更擁擠。原本在小紅書做美妝種草，品牌靠審美氣質就能自然轉化；現在不僅要比拼產品，還得精通平臺工具、學會投流、理解算法偏好。

平臺最喜歡展示的標桿案例——一昧珠寶錦囊靠主理人不可復制的人格魅力，讓老客貢獻了全年71%的GMV；之禾用“二姐”“195的愛麗絲”這樣的活人感賬號，做到了48%的90天復購率——反復強調“人感”內容的力量，但對絕大多數沒有人設、沒有內容基因的中小商家來說，這幾乎是不可能復制的壁壘。

方法論能教你操作工具，但教不出一個有趣的主理人。更殘酷的是流量入口的篩選機制。一篇筆記發出去，平臺先推給200到500個冷啟動用戶，相當于一次微型公投。互動數據跑不贏大盤，內容直接被打入冷宮；只有數據顯著優于平均的筆記，才有資格進入更大的流量池。商家為了讓筆記跑出來，不得不加大投流、反復優化封面標題——成本就這樣一層層壘上去。

說白了，小紅書正在從一片“流量洼地”變成一塊需要長期深耕的“經營陣地”。但經營是有門檻的，而且這個門檻越來越高。這背后其實是平臺定位的根本轉變。早期小紅書吸引商家，靠的是“種草心智”——用戶被內容打動，自然會產生購買行為，品牌不需要做太多額外的事情。但現在平臺要求商家必須會運營、會投流、會做人設、會維護私域，本質上是把經營的復雜度從平臺轉嫁到了商家頭上。

一個值得關注的數據是，Rise100榜單上的頭部商家2025年GMV同比增長超過2.6倍，平均復購率32%。但這些數字來自平臺篩選的頭部樣本，并不能代表更廣泛的商家群體。當平臺的注意力越來越多地向頭部集中，中小商家被邊緣化的風險也在加大。而一個沒有中小商家生態的平臺，長期來看可能會失去內容的多樣性和活力。

講一個新故事

組織理順了，商業化補課也在做。

但小紅書管理層心里清楚，真正的增量要從別的地方找。兩個方向：AI和出海。

AI是這輪升級的重頭戲。Dots從一個內部技術項目升格為一級部門，直接向丁玲匯報，覆蓋從模型研發到產品應用的全鏈路。同步成立的企業智能部，則負責把AI能力往組織流程里塞——效率工具、數據科學、戰略規劃、人事管理，全部要AI化。

技術落子很密集。根據天眼查媒體綜合信息顯示，2025年4月小紅書開源三件套：REDSearcher搜索Agent、FireRed-Image-Edit多模態圖像編輯、FireRed-OpenStoryline***創作模型。其中REDSearcher以300億參數跑贏了谷歌的Gemini-2.5-pro。同時全資收購AI搜索產品”點點”，整合站內筆記和全網信息，做美食推薦、旅行規劃這樣的生活場景搜索。

小紅書在AI上的選擇，和抖音、美團走的是不同路線。字節和美團押注的是通用大模型，比拼的是資金、算力、數據吞吐——這是巨頭的游戲。

小紅書選擇深耕垂類：讓AI理解生活方式內容的語義，精準捕捉消費意圖。這個選擇的邏輯很現實。小紅書最值錢的資產，不是算力，不是工程師密度，而是數億用戶十余年間積累的真實生活經驗筆記，以及圍繞這些內容形成的信任生態。

NPL方法論里的AI跟播助手，已經展示了這種融合的可能。但這里有個微妙的邊界：AI可以幫用戶找到更合適的商品，但不能讓用戶覺得平臺在“算計”自己。一旦推薦系統過度偏向商業轉化，侵蝕了用戶對內容真實性的信任，廣告業務的根基也會跟著動搖。

出海則是另一個方向。2025年2月，海外業務部門Rednote掛牌，星矢親自督戰。負責搭建RedShop的銀時，是從國內電商體系抽調過去的骨干。小紅書的出海思路和TikTok不一樣——TikTok靠娛樂內容打全球市場，小紅書押的是“生活方式”能不能跨文化流通。

這是個很有意思的差異化定位，生活方式分享天然帶文化屬性——中國人的家居審美、穿搭邏輯、烹飪習慣，和海外用戶的日常經驗之間有鴻溝。能不能找到跨越地域的共鳴點，決定了這步棋的成敗。

AI和出海是兩張充滿想象空間的牌。牌怎么打，取決于打牌的人有多少時間和籌碼。

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