文｜郭夢儀

外賣大戰打了一年，阿里燒了900億。現在，蔣凡不打算繼續燒了，而且悄悄把槍口轉向了社區樓下那些不起眼的倉庫。

6月7日，36氪獨家披露：淘寶閃購新財年投入直接砍半，外賣日均單量掉了三成，但每單虧損從“血虧”壓到了1.5元。

與此同時，淘寶便利店的開店目標從1000家飆到3000家，20億租金補貼砸向閃電倉——上海每月3萬、杭州2.5萬、三四線1萬出頭。

一邊收縮外賣，一邊重倉零售。蔣凡到底在賭什么？

那些藏在社區角落的閃電倉，不只是“離用戶更近的貨架”。它們24小時記錄著：誰凌晨兩點買泡面、哪個小區紙尿褲消耗最快、暴雨天感冒藥訂單漲幾倍。這些數據，是天貓旗艦店72小時達模式下永遠拿不到的東西。

阿里20億補貼的，表面是房東的租金，實際是一張社區消費數據的門票。

從“無限戰爭”到“有限戰爭”

外賣大戰打了一年，阿里終于算清了一筆賬。

2025年4月至今年3月，阿里在即時零售上的虧損高達約900億元，幾乎相當于阿里整個2025財年經調整EBITA（1730億元）的一半。

到了2026第一季度，阿里的外賣虧損仍在170-190億元的高位，與2025年第四季度幾乎持平。

但變化正在發生。據36氪獨家報道，阿里新財年（2026年二季度至2027年二季度）在淘寶閃購的投入只有上一財年的一半（不含零售業務）。

收回投入的后果就是訂單下滑：淘寶閃購的日均單量從夏季高峰下滑約30%-40%，穩定在6000萬單左右。但慶幸的是，單虧已收窄至1.5元。

這不是撤退，是換打法。

蔣凡在財報電話會上明確表態：2027財年實現單月UE（單位經濟模型）轉正，2028財年即時零售整體交易規模過萬億，2029財年即時零售板塊整體盈利。

這個時間線意味著，阿里不再用虧損換無限增長，而是追求用可控虧損換戰略卡位。

之所以敢現在收縮，也是因為淘寶閃購手上有了足夠多的籌碼。

淘寶閃購的市場份額，從大戰前的20%上升到現在的45%，與美團接近持平。1-3月，淘寶閃購的整體訂單規模達到去年同期的2.7倍，非餐零售更是達到去年的3倍。

可以說，淘寶閃購的階段性使命已經完成：它證明了阿里能打進本地生活，也搭建起了騎手網絡和配送基礎設施。

現在，是時候把***轉向更有想象力的戰場了。

根據36氪獨家報道，阿里高層在近期的董事會會議上稱，今年一定要全力確保 AI 業務得到最有力的支持，AI 的兩場仗（即 AI to C，AI to B）決不能輸，這是關乎公司未來十年走向的大戰略，需要大量的現金流，保證資本開支，除此之外的業務都必須精打細算。

閃電倉的“租金補貼經濟學”

既然要精打細算，那如何能讓淘寶閃購的效率更高？目前來看，阿里選擇了零售。

淘寶閃購為零售訂單設定了新目標：日均穩定在2000萬單（某團補貼激烈時的零售日單量）。

與美團自營托管、京東重資產投入不同，淘寶便利店選擇了一條截然不同的路徑：品牌授權模式，平臺不下場開店、不控貨、不與商家爭利。

這套打法被概括為“最輕的便利店”，曾有業內人士質疑它太輕了，但正是這個“輕”字，構成了它前期與對手周旋的核心資本。

今年，淘寶便利店開店目標從春節前的1000家，連續上調至1500家、再到3000家。

為此，淘寶便利店投入了20億元補貼商家，覆蓋租金成本——上海3萬/月、杭州2.5萬/月、三線1.6萬/月、四線1萬/月。

這20億，買的到底是什么？

表面上看，阿里在搶點位、搶供給。

公開數據顯示，美團閃電倉已超5萬家（截至2026年Q2），松鼠便利店覆蓋76城、700余家門店；

而阿里淘寶閃購合作的社會綜合倉約2萬個，淘寶便利店才剛起步。點位爭奪是真實的競爭壓力。

但更深層的邏輯是：阿里在買“社區消費的數字化”的門票。

閃電倉與傳統便利店最大的區別，是即時響應。

每個閃電倉都是一臺24小時運轉的數據***集終端：SKU動銷率、時段消費分布、品類關聯購買、天氣與訂單的關聯性……這些數據顆粒度，是傳統電商永遠拿不到的消費密碼。

商務部研究院《即時零售行業發展報告(2025)》指出，2024年我國即時零售規模達7810億元，同比增長20.15%；2026年將突破1萬億元，2030年達2萬億元。

但報告同時強調，行業正從規模擴張轉向品質深耕，數據互通、供應鏈協同成為關鍵。

阿里20億補貼的真正目的，是在萬億市場爆發前夜，搶先完成“社區消費數據”的基礎設施布局。

從電商基因到近場零售的“空間折疊”

淘寶閃購的零售擴張，不只是多開幾家店那么簡單，而是“遠轉近”。

在外賣大戰如火如荼的同時，淘寶閃購也在推動天貓品牌（小家電、流行服飾、美妝、玩具、3C數碼配件等）從“72小時達的遠場電商”，下沉到“30分鐘達的近場零售”。

目前，淘寶閃購零售板塊的商品系統測試已跑通，已經于5月上線，目前已接入自然堂等品牌合作。

這不是渠道內耗，而是消費場景的“空間折疊”。

傳統電商滿足的是***性消費：你提前想好要買什么，比價、湊單、等待快遞；

即時零售滿足的是“即時性需求”：出差忘帶護膚品、晚上突然需要嬰兒紙尿褲、做飯缺把蔥。兩種場景，兩種需求，互不替代。

為了更快在即時零售領域跑馬圈地，阿里還以集團名義積極參與樸樸超市的競購案。

5月末，有媒體報道稱，阿里、美團、京東三家大廠正在深度參與競購樸樸超市，估值區間已升至20億至50億美元。不過京東否認了上述報道，阿里和美團則沒有回應。

在中國生鮮前置倉賽道，此前有三個真正意義上的自主玩家：每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市。

但隨著每日優鮮停服暴雷、叮咚買菜大幅收縮，樸樸超市是這三者中走得最穩的一個，曾被認為是前置倉行業里“最接近跑通模型”的玩家之一。

而樸樸超市的前置倉模式，與阿里當前布局形成互補：淘寶便利店覆蓋日百、美妝、酒水等標品，盒馬前置倉（今年***開1000個）偏向生鮮，而樸樸在生鮮前置倉領域有成熟的運營經驗。

對阿里而言，如果競購成功，那相比于其他即時零售玩家來說，阿里就有了更多的籌碼。

前置倉本質是“密度游戲”：倉越近、單量越高、配送效率越穩定，模型越容易成立。

樸樸超市真正厲害的地方是它把倉“打得很密”，能把配送半徑壓縮到1.5—3公里左右。

它沒有將前置倉理解成一個“配送節點”，而是理解成一個“小型區域零售中心”。通過區域高密度大運營，樸樸超市先把訂單量做起來，再反向支撐更多SKU。

這也引出樸樸超市的另一不同：它從一開始就更接近“線上超市”。樸樸超市的單倉SKU高達6000至8000個，成為“家里缺任何東西都能打開”的“手機里的超市”。

而一旦阿里能成功將樸樸超市納入麾下，也能大幅提高淘寶閃購在前置倉的庫存深度，以換取更高的用戶黏性與更高的客單價。

早在年初，即時零售的競爭壁壘，已經從流量轉向“供應鏈+資產密度”。阿里如果只靠“平臺模式"，在履約時效和供給密度上很難追上對手。

從輕到重，是阿里不得不做的戰略轉身。

而對品牌方來說，“遠轉近”意味著“一盤貨、多渠道”的效率提升。

同一批庫存，商家既能走天貓旗艦店（***性購買），又能走閃購倉（即時性需求），庫存周轉率大幅提升。

但挑戰同樣真實。

阿里需要把電商20年積累的供應鏈能力，下沉到社區毛細血管。

而“遠轉近”涉及跨平臺打通、多貨權管理、分潤結算、庫存分配等復雜系統。阿里需要開發一個能同時管理“遠場庫存”和“近場庫存”的數字化中臺，這對技術架構是巨大考驗。

更微妙的是價格體系。

當天貓旗艦店和閃購倉同時賣同一款面膜，價格如何平衡？如果閃購更貴，消費者憑什么買單？如果閃購更便宜，旗艦店的流量會不會被虹吸？

這些問題，阿里還沒有給出完整的答案。

結語

外賣大戰一年，阿里用900億，換來了一張即時零售的入場券。

現在，蔣凡正在把這張入場券兌現為“社區零售的數字化基礎設施”：

外賣守住基本盤（份額持平+減虧），零售打開天花板（閃電倉+便利店+品牌下沉）。

20億租金補貼、3000家便利店、2萬個社會綜合倉——這些數字背后，是阿里對“下一代零售”的押注。

它賭的是：當每個社區都有一個“數據化前置倉”時，零售的終局將被重新定義。返回搜狐，查看更多