「核心提示」

付了680元年費的中產，買到的不再是嚴選的確定性，而是增長擴張的代價。

作者 | 高宇哲

編輯 | 劉楊

2026年6月，被國家市場監管總局約談后，山姆中國隨即開啟了一場人事變動。先由去年10月加入的阿里系高管劉鵬正式接任董事長，隨后山姆首席***購官張青因個人原因請辭。

這些變動，看似是對近期***的回應，但并不足以平息上千萬中產會員的情緒危機。

從去年開始，主打“嚴選”的山姆，被曝出多起食安***。從烤雞中的金屬異物到麻薯盒內的老鼠，再到凍干草莓被曝重金屬超標。要知道，山姆會員店的最低門檻是260元，如果升級到卓越會員需要680元。這種模式，本質上是一門信任經濟——會員付錢，山姆替他們嚴選好貨。但當消費者吃出異物、買到臨期食品時，這門生意的根基正在動搖。

這一切發生在山姆最風光的時刻。會員人數突破1000萬，2025年門店新開數量達到歷史新高。營收在漲，會員數在漲，門店數在漲，但品控卻在肉眼可見地下滑。

翻開山姆中國的近年軌跡，“增長與利潤”正在成為主線。核心戰略的驅使下，層層壓力的傳導，最終在山姆引以為傲的選品和會員體驗上撕開了一道裂口。而1000萬中產會員，此刻拿著高價入場券，通往的卻是一個不再確定的賣場。

1、極速達，成了“臨期盲盒”

2017年底，山姆開始構建“云倉”體系，并于2018年正式推出"極速達"服務。其初衷并不復雜，用前置倉覆蓋門店半徑之外的區域，滿足高頻、即時性的消費需求，當消費者在山姆App下單，由就近的“云倉”揀貨配送，主打“一小時達”。

六年后的今天，這一模式已經不再是業務上的補充，而是線上增長的重要來源。沃爾瑪2027財年第一季度財報顯示，沃爾瑪中國電商業務銷售額占比達到50%，約75%的線上訂單在1小時內送達。

但與此同時，它也成為用戶投訴的重災區。社交媒體上，“山姆避雷”“極速達臨期”等話題下，鮮奶、烘焙、沙拉等產品被頻繁提名。近日，一位江蘇的卓越會員，在極速達收到臨期蔬菜沙拉后，客服的回應讓人意外，稱不想要臨期，需在訂單里備注。

更讓會員不滿的是，這種“臨期盲盒”似乎并非偶然。多位會員對比后發現，同一款商品，門店購買的日期更新鮮。這讓他們懷疑，自己是在“幫山姆清庫存”。也因此，在用戶眼中，極速達商品的保質期成了變量，只有收貨后才知道產品是否新鮮。

其實，山姆云倉的商品并非獨立供貨，而是與線下門店相互流轉。據一位前員工介紹，極速達的產品，是由供應商送至門店，由門店完成對云倉的補貨分揀，云倉再根據線上訂單發貨。“貨是同一批，在線下門店和云倉之間流轉。”

這一流程下，短保商品的窗口期被層層壓縮。以部分商品為例，蔬菜沙拉保質期僅3-4天，低溫酸奶7-14天，烘焙熟食通常不超過48小時。商品從運輸、入庫、門店流轉到進入云倉，每個環節都可能出現磕碰、失溫，再到消費者下單，每一道都在消耗本就有限的售賣窗口期。

有前員工告訴《豹變》，門店晚上負責撿貨發給云倉，云倉有專人管理保質期，但會默認先進先出原則。如果沒有備注要新日期的，會先發老日期，一般符合貨架期和保質期的標準即可。她還表示，門店也會按照先進先出擺放，但門店可以親自挑選日期。

同時，極速達的KPI考核中包含“損耗率”指標。生鮮、烘焙等短保商品一旦過期，直接計入損耗，損耗率高了，自然影響績效。損耗率壓力下，先進先出原則容易被操作為優先發貨日期較早的產品。

此外，云倉的人員結構也在放大品控的變數。據了解，山姆云倉的正式員工主要集中在管理崗位，而分揀、打包、出貨、收貨等勞動密集型環節，通常外包給第三方團隊。有接近山姆的人士透露，第三方員工流動性較大，工作強度較高。他表示，“如果有消費者投訴臨期產品，有時會追責到第三方的打包或分揀人員，因此人員流動較大，很多都是新人”，也會一定程度上造成品控環節的漏洞。

當線上銷售占比突破50%，極速達顯然不再是門店的補充，而是與門店并行的雙渠道。但相比之下，線下門店的品控鏈條似乎更為完整，而極速達云倉一端，鏈條更長、溫度控制更難、人員流動更大，管理難度并不低于門店，品控力度卻看似較弱。

云倉的貨從門店來，標準卻比門店低；第三方員工承擔了密集型工作，卻不在山姆的直接管理鏈條中；損耗率被列入考核，帶來的只是盡快發貨，而非“品質保障”。這些制度設計，在擴張初期或許不易發現，但當云倉激增至500個以上，每一次前置倉的品控漏洞，都可能被放大為系統性風險。

2、開店越快，貨越“大眾”

與極速達投訴同步攀升的，是山姆的擴張速度。

2020年之前，山姆入華二十余年，門店僅26家。但從2020年開始，這家以“慢”為快的倉儲會員店按下了加速鍵。僅2025年一年，新開門店就達10家，如今門店總數已至67家。在沃爾瑪中國的財報里，山姆貢獻的營收超過七成。

2024年，山姆的擴張進一步加速，也是在這一年，更多策略調整和人事變動開始落地。

2025年1月，沃爾瑪原副首席執行官兼山姆中國總裁文安德退休。這位掌舵12年的“精神教父”離開后，山姆中國的掌門人位置懸而未決。直到2025年10月，原阿里系高管劉鵬加入沃爾瑪中國，擔任山姆會員店業態總裁，直接向沃爾瑪中國總裁兼首席執行官朱曉靜匯報。

山姆組織架構中人員的變動還不止于此。據《商業觀察家》報道，過去三年，山姆中國從外部招聘了大量具有互聯網、快消背景的人才，其中不乏來自阿里、盒馬的管理者。這批帶有互聯網背景高管的到來，也意味著山姆內部策略和管理風格的轉變——更注重流量、效率，自然也更“卷”。

這種變化也體現在產品端，過去山姆不惜花上半年甚至一年時間打磨新品，反復打版、盲測、驗廠，確保上架的新品“無可替代”。但當一年內開出10家門店、云倉超過500個，新市場需要快速鋪貨時，“慢”就成了一種奢侈。

何況，山姆在全國已經有67家門店、500多個云倉，并預計在2026年新開13家門店。這樣的網絡規模在六年前還難以想象。當門店和云倉越密集，***購和品控的協調節點就越多規模擴大的同時，管理半徑正在成倍增長。過去服務于二十余家門店的那套管理模式，正在經受著當前近七十家門店的極限考驗。

管理難度的上升，也傳導到產品端。數說零售案例庫的主創人凱文在接受媒體***訪時表示：“以前山姆做深度共創的自有品牌新品，研發和供應鏈打磨周期普遍要一年到一年半，有機、定制生鮮等品類甚至需要兩年以上；現在部分快速迭代新品，開發節奏明顯加快，三個月到半年就推出來。”

節奏的變化也體現在了貨架上。從2025年開始，有消費者在社交媒體上反映，山姆的進口商品變少了，取而代之的，是好麗友、衛龍、溜溜梅等大眾品牌涌入貨架。這些在普通商超隨手可買的商品，快速填補了SKU的空缺，也降低了***購成本。但另一個結果是，山姆產品的稀缺性被稀釋了。不少會員提出質疑，樓下超市就能買到的產品，為什么要付幾百元的年費。

選品標準松動時，品控體系也在承受壓力。正如廣東省食品安全保障促進會副會長朱丹蓬所指出的：山姆門店擴張速度加快后，質量內控和管理體系需要更新；現有的物流和供應鏈體系，承載不了山姆的高速發展；山姆組織架構的調整，人員的調崗和換崗，也會帶來一系列連鎖反應。

這些連鎖反應，最終都落在了會員的購物車里。擴張帶來了增長，也帶來了代價。

3、精品讓位于規模？

6月底，執掌山姆中國***購體系八年的首席***購官張青將離任，這個消息比約談本身更讓人意外。

張青2017年加入山姆，2018年全面接管***購線。她接手時，山姆全國門店僅20余家。

在她任內，山姆有著一套清晰的選品邏輯。她曾多次公開強調，差異化、高品質、對商品的極致關注。2023年，她在接受《新京報》時表示，山姆需要在品質、價格和設計上讓會員明確感受到差異化，“如果有人能復制出一模一樣的商品，品質一樣、價格一樣，說明這個商品在山姆已經沒有差異化了，山姆就需要放棄了。”

這套邏輯背后，是一種獨特的“買手文化”。這些買手不是普通的***購人員，他們需要深入產地源頭，對供應商多輪驗廠，駐廠監督生產，定期盲測競品。

張青曾對《商業觀察家》提到過內部的***購考核機制，大考定品類策略，中考做月度組合，小考是每周的“簽單”。她本人有一票否決權，買手需要溝通，為什么要做這款產品。“我問三個問題，品類***購負責人可能會問十個問題，***購可能會問一百個問題”。在張青看來，這個過程是在培養團隊對商品的極致關注。

這套體系下的考核重點，是會員復購率和商品獨特性，而非單純的銷量或毛利率。這種“精品”邏輯，支撐起了山姆的競爭壁壘，也讓會員愿意支付260元、680元的年費。可以說，中產會員購買的并非是折扣，而是“嚴選”的確定性。山姆爆款清單中的瑞士卷、麻薯、烤雞等，正是這種文化的具象化。

如今，張青提交辭呈，暫由在2013-2017年擔任過這一職位的老將Neil Maffey代理。老將回歸，穩住基本盤或許不難，但山姆過去堅持的“反商業邏輯”還能否存在，卻未可知。

處于極速擴張中，過去那套慢功出細活的精品買手模式，難免與規模化的需求沖突。有山姆的員工向《豹變》透露，一些部門的KPI考核主要在工作效率和拓客上，拓客的重點在于拉新680元的卓越會員，個別部門要求每人每月至少拉到2個卓越會員，能否完成與績效掛鉤。

這種變化，作用到產品和服務上，會員們開始動搖。今年以來，“山姆道歉成常態”“退卡”等話題一度登上熱搜。不少會員在社交媒體上表示，到期不準備續費，可能會考慮其他商超。

被拿來和其他商超比較，對于過去的山姆來說，是難以想象的。張青曾分享過一個案例，“我們曾經有一位會員到期后沒有續卡，但一周后又來續開。因為她找不到在山姆買到的同款牛肉，家里人吃不慣。”獨有的牛肉是會員續卡的理由，這種“貨找人”的邏輯，也是山姆過去構建起的壁壘。

然而，當規模擴張擠壓著買手文化，當效率指標取代了復購率，過去這套精品打法似乎正在被稀釋。顯然，從傳統賣場到社區生鮮店，國內并不缺大而全的商超，缺的正是一份可以“閉眼入”的安心。對于現在的山姆來說，問題不在于換一個人來管理***購，而是在追求增長與擴張中，如何留住本心。返回搜狐，查看更多